Low Performer: Wie reagiert man auf schwache Arbeitsleistungen?

Low Performer: neudeutsch für „kriegt wenig gebacken“?

Früher oder später bekommen es fast alle Vorgesetzen mit einem „Low Performer“ zu tun: mit einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter, deren Leistungen klar hinter den Erwartungen zurückbleiben. Low Performer brauchen ewig für die Erledigung ihrer Aufgaben. Sie kommen zu spät, gehen zu früh, liefern schlechte Qualität ab und brauchen intensivere Schulungen und längere Einarbeitungszeiten als andere. Überdurchschnittlich oft unterlaufen ihnen Fehler.

Entsprechend beliebt sind Low Performer bei Vorgesetzten und Kollegen. Der Vorwurf, das Team hängen zu lassen, kann die Stimmung der ganzen Abteilung kippen lassen. Im Extremfall kommt es zu offenem Streit oder zu Mobbing. Oder die Haltung des ständigen Durchschummelns steckt andere an.

Es gibt auch den Fall, dass Low Performer gar nicht auffallen. Vielen von ihnen gelingt es recht gut, sich in den Ritzen des Arbeitsalltags zu verstecken. Vielleicht werden sie von den Arbeitskollegen gedeckt und mitgeschleppt. Auch das sorgt für keine positive Stimmung im Team.

Mögliche Ursachen für Minderleistung

Angenommen, die Hinweise auf Schlechtleistung oder Minderleistung sind nicht von der Hand zu weisen. Nicht nur Beurteilungen, Gerüchte und Wahrnehmungen weisen darauf hin. Es gibt auch einschlägige Zahlen, die eine Vergleichbarkeit ermöglichen und das Bild bestätigen. Das können zum Beispiel bearbeitete Fälle sein, Kundenkontakte, Abschlüsse, produzierte Stücke oder ähnliches mehr.

Dann gilt es, die konkreten Ursachen die Minderleistung herauszufinden. Erst dann kann man gezielt reagieren. Die Gründe für Leistungsmängel bei Mitarbeitern können ganz unterschiedlich aussehen. Einige typische Ursachen:

• Krank, erschöpft, überlastet? Vielleicht ist eine chronische Erkrankung der Grund dafür, dass der Mitarbeiter seine volle Arbeitsleistung nicht (mehr) erbringt. Herzbeschwerden, ein schlecht eingestellter Diabetes, Depressionen oder chronische starke Rückenschmerzen – so etwas bremst die Arbeitsleistung. Vielleicht hat der Arbeitnehmer sogar eine Schwerbehinderung für sich behalten. 
  
  
• Schlicht überfordert? Vielleicht sind dem Mitarbeiter seine Aufgaben über den Kopf gewachsen. Wurden Betriebsabläufe umstellt, sind die Kundenzahlen stark angestiegen, wurde neue Technik eingeführt oder die Person auf die falsche Position befördert? Vielleicht wird deshalb jemand, der früher für gute Leistungen stand, nun den Erwartungen nicht mehr gerecht.
  
  
• Private Probleme? Dauereinsatz im Privatleben, zum Beispiel als Alleinerziehende oder durch die Pflege von Angehörigen, kann zu physischer und psychischer Erschöpfung führen. Das Gleiche gilt für einen Zweit- oder Nebenjob, der aus Geldmangel angenommen wurde (und über den Sie als Arbeitgeber hätten informiert werden müssen). Auch private Ereignisse wie eine Trennung oder Scheidung, eine Erkrankung oder ein Todesfall in der Familie, vielleicht auch Schulden oder Drogen- und Alkoholprobleme können die Performance am Arbeitsplatz negativ beeinflussen.
  
  
• Liegt Mobbing vor? Stimmt das Arbeitsklima im Team nicht, dann leidet die Arbeitsleistung. Mobbing führt fast immer zu Minderleistung. Kein Wunder: die Motivation des Gemobbten strebt gegen Null, Konzentration und Ruhe gehen verloren. Gegen die anderen Teammitglieder und abgeschnitten vom internen Informationsaustausch bringt man nicht viel zustande.
  
  
• Einfach keine Lust? Oh ja, auch das gibt es: Mitarbeiter, die einfach keine Lust dazu haben, sich jeden Tag wirklich reinzuknien. Vielleicht ist es eine Charakterfrage. Möglicherweise findet der Betreffende, dass der Job eigentlich nicht gut genug für ihn ist. Oder er hat nicht die passende Aufgabe.
  
  

Minderleistung systematisch angehen

So ärgerlich und enttäuschend das Leistungsdefizit eines Teammitglieds auch sein mag: Es bringt wenig, wenn die Chefin oder der Chef nur ihren Emotionen Luft machen. Wütendes Abkanzeln rückt die Sache genauso wenig gerade wie endloses Verständnis.

Was hilft, ist systematisches Herangehen an das Problem. Gefragt ist kluges HR-Management statt Führung gemäß Bauchgefühl. Methodische, faktenbasierte Personalführung ist auch in kleineren Unternehmen wichtig und sinnvoll. Der Einsatz geeigneter Werkzeuge hilft dabei. Dieser Ansatz bringt Ergebnisse und ist nicht davon abhängig, dass Vorgesetzte spontan den richtigen Ton finden oder die passende Intuition haben.

Es beginnt mit einer Bestandsaufnahme

Der erste Schritt besteht darin, sich ein Bild von dem oder der Beschäftigten und der gesamten Situation zu machen. Als Arbeitgeber sollte man nie unvorbereitet in ein Personalgespräch gehen.

• Wie ergab sich der Hinweis auf mögliche Minderleistungen? Wie viel davon stammt von Kolleginnen und Kollegen, wie viel von direkten Vorgesetzten? Gab es negatives Kundenfeedback? Oder ergaben sich die Hinweise aus den Zahlen zum Umsatz, zur Produktion etc.?
  
  
• Welches Bild vom mutmaßlichen Low-Performer ergibt seine Personalakte? Wie sieht seine Job-Biografie aus? Mit welchen Aufgaben wurde er nacheinander betraut? Hat er Fortbildungen gemacht oder Zusatzqualifikationen erworben? Wie hat sich sein Gehalt entwickelt? Welche Bewertungen gab es? Wie steht es mit Fehlzeiten? Vielleicht enthält die Personalakte auch Abmahnungen oder andere Hinweise auf Probleme. Wurden schlechte Arbeitsergebnisse oder Konflikte schon früher zum Thema?
  
  
• Gibt es bereits eine Zielvereinbarungen oder Protokolle zu Personalgesprächen? Welche Probleme, Erwartungen und Entwicklungsperspektiven wurden darin festgehalten und wie zufrieden oder unzufrieden waren der Betreffende und das Unternehmen damals?
  
  
• Was sagen die Kollegen und die unmittelbaren Vorgesetzten? Je nach Umfeld sind Gespräche mit anderen Team-Mitgliedern oder der Team-Leitung sinnvoll. Dabei geht es nicht darum, Anklagepunkte zu sammeln. Ziel ist es, Stimmungen zu sondieren und Fakten zu klären. Diejenigen, die mit dem oder der Betreffenden direkt zusammenarbeiten, bekommen verdächtige Fehlzeiten, gehäufte Fehlerquoten und schlechte Motivation am schnellsten mit. Sie wissen meist recht genau, was los ist.  Allerdings erfordern solche Gespräche Fingerspitzengefühl. Es wäre schlecht, wenn sich die negative Stimmung gegenüber dem betreffenden Kollegen noch verstärkt. Genauso unbefriedigend ist es, wenn andere Team-Mitglieder die Lage aus Solidarität beschönigen.

Ziel der Bestandsaufnahme: ein klares Bild davon gewinnen, ob der Vorwurf der Minderleistung zutrifft und welche Folgen die Situation für das Team und den Betrieb insgesamt hat. Ganz nebenbei entsteht ein Eindruck von der betreffenden Person. Vielleicht ergeben sich bereits Ansätze für eine mögliche Lösung.

Nächster Schritt: das Gespräch mit dem oder der Beschäftigten

Nach der Bestandsaufnahme kommt das entscheidende Gespräch mit der oder dem Beschäftigten selbst. Das ist unter Umständen der schwierigste Moment. Im schlimmsten Fall läuft das Projekt „Low Performance beenden“ aus dem Ruder. Genau hier lässt sich aber auch am meisten bewirken und eine Lösung herbeiführen.

• Wichtig ist auch in diesem Fall, den Ton richtig zu treffen. Der Low Performer ist sich seiner Leistungsdefizite vermutlich klar bewusst. Wenn er sich völlig einigelt, mit Selbstmitleid oder Gegenvorwürfen reagiert oder das Bild einer heilen Welt aufbauen will, bringt das Gespräch keine Ergebnisse. Es ist wichtig, dass man ihm den Rückzug ins Schneckenhaus nach Möglichkeit rechtzeitig abschneidet. Wenn dem oder der Betreffenden das Problem jedoch klar ist und sie unter der Situation leiden, bringt es wenig, zusätzlichen Druck aufzubauen.
  
  
• Gefragt ist kein Kuschelkurs, sondern intelligente Gesprächsführung auf Augenhöhe. Im Zentrum stehen klärende Worte und praktische Ergebnisse. Dazu sollte von Anfang an ein sachlicher, lösungsbezogener Ton ohne emotionale Vorwürfe herrschen.
  
  
• Erstes Ziel: Herausfinden, wie diese Person selbst ihre Leistung einschätzt. Klarheit schaffen darüber, dass Leistungsdefizite bestehen und das nicht so bleiben kann. Trifft man auf Abwehrhaltung oder Bagatellisierung, muss klar kommuniziert werden: ohne Änderungen geht es nicht. Es kann aber auch sein, dass das Gegenüber froh ist, über die Lage sprechen zu können und Perspektiven für eine Verbesserung zu erhalten.
  
  
• Wichtig: Signalisieren, dass das Unternehmen die Situation positiv ändern möchte. Es wird die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter tatkräftig unterstützen, wenn sie sich auf Änderungen einlassen und aktiv bei der Verbesserung mitwirken. Es geht nicht um ein Gegeneinander, sondern darum, die Situation für beide Seiten positiv zu gestalten.
  
  
• Im Idealfall finden beide Seiten zu einer gemeinsamen Einschätzung der Situation und ihrer Ursachen: der jetzigen Performance-Mängel sowie möglicher Defizite bei der aktuellen Aufgabenzuteilung, in der Team-Struktur und auf zwischenmenschlicher Ebene.
  
  
• Letztes und entscheidendes Gesprächsziel: eine Liste konkreter Schritte und Maßnahmen, die beide Seiten zur Änderung der Leistungsdefizite verbindlich vereinbaren.

Maßnahmen, um die Low Performance zu beenden

Die Lösung kann immer nur individuell sein. Auch wenn bereits der Austausch über die Probleme eine Verbesserung führen kann, besteht die eigentliche Lösung aus konkreten Maßnahmen. Die Umsetzung sollte in regelmäßigen Abständen überprüft werden.

• Stecken gesundheitliche Probleme hinter dem Leistungsabfall, ist eine schnelle und gezielte Reaktion möglich. Vielleicht hilft eine längere Krankschreibung, eine Kur oder vorübergehende Teilzeitarbeit. Auch technische Hilfsmittel können dazu beitragen, die Arbeitsfähigkeit wiederherzustellen, ein neuer, großer Bildschirm bei nachlassender Sehkraft beispielsweise.
  
  
• In anderen Fällen besteht die richtige Lösung darin, Arbeitsplatz und Aufgabenfeld zu verändern. Das kann der Umzug in ein ruhigeres Büro sein, falls der Mitarbeiter mit Umgebungslärm und Ablenkung nicht zurechtkommt. Hat eine Arbeitnehmerin mit dem jetzigen Team oder dem aktuellen Teamleiter Probleme, wird sie gemobbt oder passt die bisherige Aufgabe nicht? In einer anderen Filiale oder Abteilung oder mit einer neuen Aufgabe kann jemand, der bislang null Bock hatte, plötzlich zum Produktivfaktor aufblühen. Wenn das neue Aufgabenfeld Erfolgsmomente liefert und das Umfeld stimmt, kann der Berufsalltag wieder zum positiven Erlebnis werden. Motivation ist bekanntlich der wichtigste Leistungsmotor.
  
  
• Manchmal hilft eine Fortbildung oder ein Coaching, damit Mitarbeiter das notwendige Wissen erhalten oder Lösungswege für die laufenden Probleme finden.
  
  
• Flankierend zu solchen Änderungen sollte es eine schriftliche Vereinbarung geben, wo immer das möglich ist. Darin legen sich beide Seiten darauf fest, Maßnahmen zu treffen und an besseren Leistungsergebnissen zu arbeiten. Der Arbeitgeber kann zum Beispiel Fortbildungen zusagen, der Mitarbeiter sagt zu, sich um gesteigerte Umsatz- oder Bearbeitungszahlen, weniger Reklamationen oder ähnliches zu bemühen. Diese Ziele sollten konkret und mit Zeithorizont benannt sein. Das holt den oder die Betreffende mit in den Veränderungsprozess und macht seine Mitwirkung verbindlich. Es ist auch aus arbeitsrechtlichen Gründen sinnvoll. Allerdings ist eine solche Vereinbarung wenig wert, wenn es danach keine kontinuierliche Dokumentation und Überprüfung der Fortschritte und Entwicklungen gibt.
  
  
• Genauso wichtig ist die schwerer erfassbare weiche Seite: eine verbesserte Stimmung im Team, eigener Ehrgeiz, Bewusstsein für die eigenen Defizite und der Ehrgeiz, diese abzustellen und sich durch Leistung ein eigenes Standing zu erarbeiten. Solche Aspekte können nur im Gespräch erfasst werden. Deshalb ist regelmäßiger Austausch notwendig.
  
  

Arbeitsrechtliche Maßnahmen: Kündigen wegen Minderleistung?

Wenn sich trotz Gesprächen und Maßnahmenvereinbarung keine Besserung abzeichnet, wird man über arbeitsrechtliche Schritte nachdenken müssen.

Arbeitsrechtliche Schritte wegen Schlechtleistung sind möglich. Das gilt sowohl für eine Abmahnung als auch für eine Kündigung. Eine verhaltensbedingte Kündigung aufgrund von Minderleistung ist arbeitsrechtlich jedoch nicht gerade trivial. Arbeitnehmer verpflichten sich im Arbeitsvertrag zu einer dort näher beschriebenen Arbeitsleistung. Wenn sie bewusst weniger arbeiten, als möglich und zumutbar wäre, dann verstoßen sie gegen ihre arbeitsvertraglichen Pflichten. Das gilt jedoch nicht, wenn sie den Anforderungen und Erwartungen nicht gewachsen sind. Eine objektive Unterscheidung ist naturgemäß schwierig.

Praktisch bedeutet das: Es genügt nicht, wenn die Vorgesetzten fest überzeugt sind, dass der Mitarbeiter mit angezogener Handbremse arbeitet. Der Arbeitgeber muss nachweisen können, dass die Minderleistung auf das Konto des Arbeitnehmers geht, weil er die vertraglich vereinbarte Leistung erbringen könnte, wenn er nur wollte.  Das ist eine hohe Hürde. Zudem muss die Minderleistung objektiv belegbar sein, beispielsweise durch Umsatz- oder Stückzahlen

Ausnahme: Im Kleinbetrieb mit in der Regel zehn oder weniger Beschäftigten muss der Arbeitgeber Kündigungen nicht begründen. Das sollte er auch nicht tun, wenn er sich von einem Low Performer trennt: jede Begründung sorgt tendenziell für arbeitsrechtliche Angriffsflächen.

Auch in größeren Unternehmen sind arbeitsrechtliche Maßnahmen wegen Schlechtleistung durchsetzbar. So bestätigte das Arbeitsgericht Bremen die Kündigung von zwei Servicetelefon-Mitarbeitern, die statt angepeilter 60 Prozent nur wenig mehr als 30 Prozent der Arbeitszeit mit Telefonaten zugebracht hatten (Arbeitsgericht Bremen-Bremerhaven, 14.12 2023 - 2 Ca 2206/23). Diese Entscheidung lässt sich jedoch nicht einfach auf andere Fälle übertragen. Außerdem können ähnliche gelagerte Kündigungsschutzklagen bereits deshalb erfolgreich sein, weil für die Messung der Arbeitsleistung der Arbeitnehmerdatenschutz missachtet wurde.

Grundsätzlich stärkt es die Rechtsposition des Arbeitgebers, wenn vor der Abmahnung oder Kündigung klare Zielvereinbarungen getroffen wurden, die der Arbeitnehmer nicht eingehalten hat. Auch deshalb sollte man Mitarbeitergespräche, Angebote, Vereinbarungen und Maßnahmen systematisch dokumentieren.

Ein HR-Werkzeug mit Antworten auf Personalfragen: Emply

Mit seiner HR-Suite Emply stellt Paychex eine Lösung fürs Personalmanagement bereit, das sich auch im Umgang mit Low Performern bewährt. Zu Emply gehört ein Feedback-Modul, das regelmäßige Rückmeldungen und Kontakte auf einfache Art in den Arbeitsalltag integriert. Das Modul ist individuell anpassbar und stellt alle benötigten Informationen übersichtlich bereit. Dadurch erhält der Feedback-Austausch Substanz, Zeitverluste können vermieden werden.

Zu den weiteren Funktionen von Emply gehören zum Beispiel persönliche Entwicklungspläne, 360-Grad-Feedback, mit dem Kollegen Fragen zu einem Mitarbeiter beantworten, sowie gestaltbare Vorgaben für Exit-Gespräche. Natürlich kann Emply noch einiges mehr: es strukturiert Recruiting und Onboarding, unterstützt die gezielte Qualifikation der Mitarbeiter und automatisiert viele Prozesse im Personalmanagement.

Emply sorgt dafür, dass Personaler sich um ihre eigentliche Aufgabe kümmern können: die Steigerung von Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung. Emply gibt es als Produktpakete für die kleine Personalabteilung, für größere mittelständische Betriebe und für Unternehmen, die eine innovative Personalverwaltung zum Teil ihrer Gesamtstrategie machen. Buchen Sie noch heute Ihre kostenlose Präsentation.